• 13460316789
资讯列表

中国公司疫情启示录:西贝、新东方、东华如何绝地求生?

2020-04-15 17:37:26作者:w88-优德手机官网-优德体育在线

  “2019年是过去十年来最差的一年,但是未来十年里最好的一年。”这句话曾是个段子,如今却成为让企业家们脊背发冷的预言。

  2020年一开年,中国企业遭遇“HARD”模式。新冠病毒席卷全球,武汉封城,全国进入抗疫紧急状态。

  受疫情影响,海底捞、西贝等多家知名连锁餐厅暂停营业,大量食材囤积,餐饮行业遭受冲击损失高达5000亿元。全国多地旅游景点关闭,日本、韩国和泰国的中国游客下降约50%,全年旅游业损失将近1.8万亿。湖北省是我国四大汽车生产基地之一,受疫情影响,中国车市的下滑幅度将达到近30%。此外,奢侈品、电影院线、家具家电等大量领域企业都遭受波及。

  新冠疫情冲击下,企业该如何自救?我们为此寻访了西贝、新东方、东华三家典型企业,还原它们绝地求生的自救故事。

  从中你会看见,一家企业在非常时期如何爆发出惊人生命力:2万名员工用手机自发连接9万名顾客;200余万学生几天内从线天建成一家超级医院的HIS系统这些奇迹,均发生在当下的中国。

  之前贾国龙总在公开信里说,“西贝现金流只能撑3个月”。那个时候,西贝的确到了很危险的时刻。

  我们本来准备好要在今年大干一场的。结果腊月二十九突然得到消息,武汉封城了。还有一天过年。

  这之后,就开始停业。先从武汉开始,后来陆续北上广深全部关停,然后再到全国。全国400多家门店全部停摆,2万多员工都不上班了。以前每个月七八个亿的收入一瞬间变成零,还要给2万多个员工发工资。企业突然处于休克状态。

  西贝自救还是很迅速的。5天拿到浦发银行4亿元的授信,我知道外界都很关注这个事情,也有人问我。但它不是我负责的范围之内,以官方通知为准。

  我在工作中亲身感受到的,西贝成功自救还有一个大家没有研究透的关键,就是怎么迅速把线下业务转移到线上。

  现在我们外卖业务每天营业额是200万左右。我们线上业务里有三块,外卖、商城和团餐,外卖还是占比最大的部分,团餐是增长预期最高的一个业务板块。

  尽管三块业务加起来,跟以前的营业额相比也还有差距。西贝以往的大数是每年营业额60亿,线亿左右。但这块线上业务带来的现金流,对于缓和西贝遭受疫情的冲击有很大好处,不至于一下休克。

  我们在疫情之前,今年1月初的时候只有100多家门店开外卖业务。当时心态不太一样。我们的原则是,堂食业务是主力,外卖业务是补充。

  可以说西贝线上业务成为主力,是被疫情倒逼的。原先西贝肯定是以堂食业务为主,因为这样才能更好的体验西贝食材和服务,外卖业务是属于O2O项目,没有那么多温度和情感链接在里面。而且食材经过长时间的运输,哪怕10分钟、20分钟,我们尽量会想办法做得很好,但肯定会有一点点偏差。

  贾总在发那封公开信的时候,我们陆续开始推广外卖。到现在为止,外卖体量要比原来大1倍。原来只有100多家,现在有200多家都开通了微信外卖业务,所有的美团外卖和饿了么也都开通。只有个别地区不适合开外卖的地方比如武汉地区,其他的能开的都开了。

  西贝有2万多待业员工,这2万多待业员工怎么办?有1万多员工是通过企业微信的方式去沟通。不仅是我们跟员工的沟通,更多是员工在企业微信上添加顾客,跟顾客沟通,拜年,包括有什么样的消息发布。

  我们去年11月9日正式开通企业微信,到目前为止三个多月的时间,一共加了顾客9万多顾客。这是通过门店小伙伴一起来联动去做的总体数量。企业微信可以跟微信互通,现在西贝平均每天至少跟1万个顾客进行线上互动,这是目前取得的实际成果。

  以前通过美团或者其他的第三方平台,很多时候是顾客直接下单,你不知道顾客到底是怎样的行为。员工用企业微信加上顾客的微信之后,再借助西贝的CRM系统可以给顾客打标签,进行更好的管理。统一管理,精准服务。

  疫情没有发生的时候,西贝使用企业微信的人数是1万人左右,最近突然又增加了5000人。现在开通企业微信的人数是1.5万人左右。疫情给我们加速了,更多人使用企业微信,介入所有的环节。

  现在我们西贝的状态,核心人员基本上是每天只睡几个小时,因为需要沟通的事情还蛮多的。我们的中央厨房就没有休息过,因为央厨要保证所有食材。大部分人员是2月10日左右开始线上办公。

  我今天早晨起来9点钟就进入工作状态,无论是视频会议和电话会议就没有停过。包括现在也有几个群在互动。远程中有一个不好的地方,因为大家看不到动作,沟通效率刚开始的时候大家略显慢,但是随着这两天适应逐渐的在变快。

  远程办公有时候又好气又好笑。有新员工在使用的时候他加入了别的企业,没有加入西贝这家公司。因为他手机号是原来注册过别的公司,原来的企业也开通了企业微信,就登录到别的公司去了,怎么找也找不到原因,因为远程协助嘛,后来一看,进的根本不是西贝这家公司。

  突然远程办公肯定是有点不适应的,但是每个人目标是非常清晰的,就是三块业务为主线外卖、在线商城、刚启动的团餐业务。

  这三块线上业务原来都是辅助门店营运的一个方面,只是现在在特殊期间线上业务变成主力了。所有人都在配合这三块业务。

  西贝做外卖、在线年就开始了。外卖是很特殊的业务。原来我们的外卖是以美团和饿了么为主,现在全国只要在营业的门店都开通了微信外卖程序。

  去年11月份开始使用企业微信以后,我们把企业微信和线上的业务结合在一起,放到企业微信人员的详情页里面。用户只要点击服务人员的详情页就可以进入这个频道,然后进行外卖订单和商城商品购买。

  疫情发生后,我们开始用企业微信群的方式。2月是大家的返工时间,但是多数企业都没有正式开业。西贝在这时候推出团餐业务,开通企业微信群,让有团餐业务的企业或个人用团餐的方式进行预订,来保证西贝能够为更多顾客服务。

  微信用了和不用有什么区别?我们有很大的流量。目前服务号有1000多万用户,100多万付费会员,通过企业微信可以提升很大的效率,跟顾客亲密沟通。团餐业务是新业务,能够更好的通过企业微信跟顾客进行连接,包括前段时间贾总发的“致顾客的一封信”“致员工的一封信”通过这样的方式去引导,让顾客和员工对西贝有更好的了解。

  目前的基本情况,微信外卖占西贝营收的80%以上,所以微信的线上连接业务对于西贝的作用还是蛮重要的。

  我们最近也在讨论一个问题。如果疫情要持续半年或者更久,西贝的未来是什么样呢?

  我们在营业额上没有什么特别的预期。在我们能力范围内能满足顾客的需求,我们都不遗余力地在做,至于营业额能到多少,那个不是我们现在最重要考虑的事情。我们考虑的事情是在这个情况下能为企业和为社会做什么,我们在积极做这个事情。

  我们希望要努力调动数字能力,包括采购、供应链系统能力,尽最大可能为所有朋友们提供最好的美食。我们希望线上业务和线下业务都在疫情之后有更好的发展,但不去追求比例。

  这次疫情对我们其实是个契机。通过在公司内部全打通企业微信,我们的经营模式有了改善。未来疫情过去之后,我们会继续跟线下门店通过企业微信去联动,持续改善经营模式。

  我们的终极目标是什么?西贝蓝图中有一句话“全球每个城市、每个街道都开有西贝。”我们的体量是无限的,所以不要以现在取得的一点点小成绩来估计未来的状况。

  2003年非典的时候,我当时在武汉上大学。新东方排队退费的人从四楼排到一楼。当时全国的新东方都给学生无条件全额退款,一天最多退到一千万左右。

  从此以后,俞敏洪老师(新东方创始人)学会一个巨大的经验。他知道随时会面临突发情况。所以新东方的预收款不会做任何花销,永远保留着充足的预收款,可以随时退费给所有学员。

  这次新冠疫情发生的时候,我们财务上是比较有底气的。如果真出现大量退费,我们从财务上完全能够承受。目前新东方全国整个退费应该是在3%左右,只有少部分学生退费。因为相比于非典时期,我们这一次能将课堂搬到线上来应对疫情。

  虽然我们财务上没太大问题,但技术上面临巨大压力。新东方现在全国有87所分校,接近有200多万人次的学生都转到线上来了。

  新东方总裁办每天晚上10点都开会。1月20号晚上,疫情人传人消息出来,总裁办就开会讨论要把武汉以及湖北的城市学校到线号武汉封城消息出来,疫情更严重了。总裁办当天开会决定,这个事情不只是扩容到整个湖北的分校,全国的分校都要全部转到线上去。

  新东方上课点是过完春节那个假期。正常小孩子是过完初一到初五,初六初七可能就开始上课了。课外班基本上都这个时间。所以我们1月31号、2月1号是一个高峰。

  我印象挺深的是,尤其春节那几天,我们有很多老师都回到了老家。上课临时从线下转到线上,他们之前没有熟悉过这种线上系统。初七当晚,很多老师都在线学习如何在线上上课,如何调整他们的教材,如何准备教案。上课期间,有一些家在农村的老师信号特别不好,老师就在农村的山田间来上课。

  新东方最大的难点在于业务太全。不像别的机构只做K12,它的课程非常标准齐整,时长、排课都是标准化。可是你让新东方这么一个业务庞大的集团,所有课程放在一起其实是非常困难的。比如雅思和托福的时长肯定不一样。我们面临的难度肯定是比其他任何机构都更大的。

  刚开始我们技术团队以为只需要支持武汉,觉得问题还不是很大。几天之后,我们得到明确信息,全国都要上了。这压力就大了。

  1月27号当天,我们估算出来,全国新东方的用户量超过100万。一天内,100万人需要迁移到线上来授课。但我们的系统只能支持一天5万人到10万人的量级。

  我们最大的困难不是估算用户量有多难,是现有的资源和系统能力支撑力完全不足。基本上是10倍的增量,我们需要短期内解决这个10倍的增量。在1月30号之前,我们必须准备好承载100万人的规模,只有两到三天时间应对。

  除了这个直播课,我们还在2月10号启动了一个全面免费的课。那个课当时是按照200万-300万的量级去估的。只能满世界调CDN的资源,焦头烂额。

  那时候压力一下特别大。整个技术团队无论是开发的、运维的差不多每天短的就能睡两三个小时,长的也就五六个小时,醒过来立马就接着干。基本上都是这个状态。就是007,基本上都没有休息。

  有时候越紧急,越会遇到麻烦。1月31号到2月3号之间,我们被攻击了三次。最大的攻击量差不多接近100个G。这个是什么概念呢?一个一般的数据中心总数据库也就100个G。腾讯云会更大一些。

  这个过程里,我们大量使用腾讯云的服务器。我们每天晚上找腾讯这边开电话会议,基本上都是凌晨十二点一点。腾讯的技术团队也每天晚上都两三点才能休息,就睡几个小时。

  我们调动了腾讯云2000多台服务器。这个量级其实差不多占新东方现有服务器总量的一半。也就是说疫情开始的几天之内,我们新增了相当于新东方传播业务系统一半服务器的数量。整个疫情当中我们使用的带宽,且不说总量,单是其中一个核心的录像和转码服务的带宽,就已经占到我们自有数据中心带宽总量的接近100倍。

  新东方其实一直比较依赖私有云,最近这两年才开始重点提混合云和公有云的弹性。我们早期所有的业务系统都在私有云上。唯独只有直播的项目,当时考虑因为将来弹性比较大,这个项目最开始做的时候就部署在了腾讯云上。这次疫情一来,直播课堂顺理成章地就直接在腾讯云上做扩容了。只不过一开始没有想到要动用到这么大量的资源,当时就想扩个100到200台可能就差不多了。这次疫情是个契机,我们真正认识到了公有云的重要。

  以前新东方其实在腾讯云上的服务器可能也就200台,这次扩容最高峰到了2000台。服务器是10倍的提升。还不光是这个,在对象存储上我们的用量增长也是很大的。这个增长就不是10倍关系了,而是一个非常大的倍数。这个过程里,腾讯对我们的需求可以说是随要随到。

  这次疫情,教培行业其实线下很多培训机构遇到了巨大的冲击,很多机构在这个过程中可能就出现了减薪、裁员、倒闭。这都是目前在教培行业出现的一个很大挑战。

  从体量上来讲,新东方肯定是教育行业最大的,新东方本身也是一个线下培训业务占比很高的公司。因为有云教室,这次新东方学员大规模转到线上,应该是教育行业里面做得比较好的。对我们来说,先把当前应对疫情的教学做好。未来,云教室会在新东方的业务模式里面占据一个很重要的位置。

  这次疫情对国家来说是突发公共事件,压力还是比较大的。我们接到的大多数任务限时完成。很像战时状态,这个任务必须在这个时间拿下来,没有退路。

  我们每天都在争分夺秒,就像大家在一个战壕里,战友之间“以命相托”、全力以赴才能完成这个任务。比如我们在江苏镇江上线一个微应急防疫小程序,只有36个小时上线个小时一定要把这个阵地拿下来,没有一点商量的余地。

  疫情给我们的交付能力带来很大提升。我们团队开始压力比较大,现在感受到很多东西是可能的。就像我们为火神山医院9天要交付一个HIS系统(医院信息系统),这种速度原来是不可能的。

  我们是临危授命,参与火神山、雷神山医院的项目。1月20多号,我在深圳还没有太大疫情的感觉。大年二十九,深圳开始在一些酒店进行体温检测,我们有一些感觉。到大年三十的时候,政府就通知我们委派团队参与武汉火神山与雷神山项目。

  刚开始还没有火神山的名字,叫武汉“小汤山”。十几个小时之后,武汉确定下来叫火神山,之后有雷神山。

  通知我们承建这个系统的时候压力很大,因为整个基建过程只有十天的时间。我们不仅要开发,还要完成这套系统的部署。因为HIS是关联多个数据系统、多个纬度、多个管理能力的复杂系统,不是一个单纯的场景应用系统。交付时间不符合常理,时间太短了。要把一套复杂系统当做一个小程序一样的周期去交付,压力之大不可想象。当时我们觉得能不能做得到?确实是在与时间和能力赛跑。

  另外,还得考虑一点,就是武汉疫情已经爆发了,新闻也让大家知道疫情严重性了,我们就在想有没有人愿意去。这是一个有一定生命危险的事情,不仅仅是辛苦的事情。所以就需要选拔一批“特种部队”。

  我们很意外。公司在医疗群里头发了通知,说国家有任务,武汉需要大家支持,请愿意去的人报名。前后几分钟就有数百人报名。有一件事让我们觉得很感动:一个同事报名了,他的太太也在我们公司工作。她说“我没有什么能支持你的,唯一能支持你的就是陪你去吧。”夫妻俩都为了国家抗击疫情去了火神山医院现场。

  战场除了医院还有农村。即使在比较偏远的乡村,比如东北一个很小的乡村,大家也急迫需要一些工具实现抗疫信息的收集、统计、分析、管理和发布。我们和腾讯合作快速上线了帮助农村抗疫的产品,叫“数村”。“数村”之前是服务农村乡亲连接、农机培训、政务服务的下沉工具。我们把疫情期间费用免掉了,不收取任何乡村的费用。通过乡村健康码以及乡村防疫问卷、信息,把城市能拥有的科技能力通过这么一款产品全部下沉到乡村。两三天时间,注册量就快速上升到4000个村。

  以后进一步会有更多针对乡村文化特点的小程序,把政务服务信息下沉到乡村、把金融服务下沉到乡村。比如数字广东粤省事小程序。当然产品还在发展阶段。第一阶段是在1万个村做金融链接和城镇服务下沉的试点,接下来全中国所有的乡村都可以用到这个工具。

  东华2018年6月份拿到腾讯的投资之后,今天我们是目前腾讯产业互联网生态里最大的一家公司。现阶段我们不会再有任何质疑和走回头路,肯定是沿着技术的发展方向深耕细作,把事情做得更扎实一些。

  东华在成本上还是比较有优势的。特别是在公司运营成本上的控制能力,相对于业内还是有非常优秀的管理能力,应该能控制住我们的特殊时期的整体成本,从收入构成来讲,东华目前也没有太大的压力。

  东华是从1993年成立起来的一家公司,那是改革开放的标志性时间点,改革开放最火的年代。“92派”成功创业者有一些非常强的能力,在市场发展,运营管理及成本管控上都有非常大的优势。

  不同公司对成本控制是不一样的。90后的创业者,或者更年轻的创业者对外部感知的东西在意程度很高。但是往往在 “92派” 的创业者从根源上讲更加务实。他会认为我做出来的技术、我能给客户带来真实有效的服务,这些东西是我公司的立命之本,除此之外的其它东西都是没那么重要的。

  当然不能一概而论,说对还是错。这里有一个判断标准,就是企业发展阶段,不同发展阶段就要匹配不同投入。但是很多创业公司是前置性投入,一年营收只有两千万、三千万,但是希望办公室必须和腾讯一样,这个问题就很大了。

  大家面临突发状况的时候,成本管理上有两点比较值得关注的,一是节流、一是开源。这一轮疫情如果延续到半年或者更久,对我们公司影响不会太大。因为我们每年的订单都是有延续性的,去年的订单常态是会延续6个月。订单在手数量比较多,对经营影响不大。

  疫情来临,给大家一次很大的洗牌和挑战。但我肯定这是一个机会,是无法替代的机遇期。当然我们付出的代价很大。

  这个阶段对企业是很好的机会。一是让大家更了解科技的力量,二是让内部管理有很大启发,三是在外部合作当中找到新的市场机遇的理解。

  反过头来想,如果没有腾讯会议、也没有云计算,所有这些东西都统统拿掉,今天会如何?我们会发现将什么都干不了,没有办法电话沟通和见面,也没有办法快速复工复产。这些工具已经是像水和空气一样的存在,当有一天拿掉它时会发现做不到。产业互联网已经进入每个行业关键的成本与效率环节,嵌入到社会的方方面面去了,无法取代。

  这次疫情是科技产业的又一次分水岭,让好与坏立竿见影。原来大家很倾向于做的事情,在面临突发状况时,也许发现并不是一个有效生意。温和时代大家觉得非常好的场景,可能也不是一个能有收益的场景。很多产品也许发现免费也无法推广,收费就再无可能。疫情一次就把所有的东西都翻了个底朝天。把一些人才筛选出来,把一些好公司筛选出来,把一些真实能力筛选出来。

  这里头分两类人:一类是运气好的,他活到了通过技术再改造的阶段;有些也许很遗憾,这一次就活不到使用新技术的阶段了。但是我相信他二次创业的时候,会更相信技术的魅力、相信用技术构建的体系比原来的管理模式和服务模式更有效。

  我常常思考各个行业 “传统” 产业公司的硬伤在于,在2017年中央提出数字中国战略的时候,还依然有很多的企业不相信,不转型,不改革,不做数字化,这是我觉得很不理解的事情。

  我相信国家政策导向会对行业的扶持力度会再一次变大。国家在遇到一个突发公共事件的时候,会想到说用什么样的科技能力解决这个问题。今天,它的名字叫做产业互联网。

  既然相信就沿着这条路往前走吧。未来每一次数字化投入,都是在救自己,实现自我进化。

  如果您对稿件和图片等有版权及其它争议,请及时与我们联系,我们将核实情况后进行相关删除。